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李普圣韩国现代在全球市场的运作方法与成功

发布时间:2020-02-15 13:22:10

李普圣:韩国现代在全球市场的运作方法与成功经验

2000年代以后,在世界范围内,在汽车产业当中最受关注的企业是丰田、大众以及现代,那么在进入21世纪以后现代起亚在世界市场当中取得了哪些成果,在这些成果背后有哪些成功的因素,希望将这些信息与大家分享。

现代起亚目前看来仍旧算是一个处于成长阶段的企业,而且今后也保持持续发展,在这样一个成长、发展的过程中评估一下现代起亚所获得的成果,其实本身来讲,可能对现代起亚来讲有些早了,因为现代起亚还是一个处于成长中的企业,在这样一个发展阶段中,能否对现代起亚做出一个真正准确的评价?事实上可能也是有限的。21世纪以后尤其是金融危机以后,看到了现代起亚的这种发展成果,好多人也想对这个成功的因素了解一下,因为毕竟取得了一定的成果,所以说阶段性的进行总结或者回顾过去取得一定的成果,并探讨原因所在,我觉得还是有一定的意义的。我们将我们在内部进行评估的结果今天拿出来与大家进行共享。

一、现代起亚取得了哪些成就?

从销售情况来说,在2000年初期那时候的销量在全球是240万辆,但是在去年我们已经突破了700万辆大关,销量较2000年增长了近3倍,居世界第五,营业利润率去年为9%,在全球整车企业中处于最高水平。从品牌价值来讲,2005年品牌价值是35亿美元,去年品牌价值提升到90亿美元,无论是从量还是质的层面上都得到了跨越式的发展,堪称世界汽车史上的奇迹。

从销售层面上来讲,现代起亚2000年以后,在世界几个顶级的企业当中发展速度是最快的,2000年以后年平均增长率为9%左右,全球的平均增长率是2.7%左右,大众是5%,丰田是3.6%,我们是比他们要高2到3倍。尤其是2008年金融危机以后,这个增长率就更快了,而这也是非常值得关注的,2008年之前是7%左右,2008年以后甚至达到了14%的水平,当时的销售量是400万辆,去年我们达到了700万辆,金融危机以后我们进入加快速度的发展阶段。

我们在国际竞争当中也毫不逊色于其它国际大品牌,2000年代初期的时候,现代起亚的市场份额是4.4%,排第十位左右,去年我们的占有率达到了全球的8.8%,位居世界第五的水平。我们跟排名第四位的车企相比,我们在全球范围内也就少几百辆车,而处于第六位的福特比我们要少152万台,就是说它跟我们差距是比较大的,我们估计今后几年内还能保持第五位,稍加努力还可以上升到第四位。

从财务层面来讲,现代起亚销售额比2000年增加了3倍,2012年的营业利润是9%,除了宝马之外,在其它众多国际品牌当中我们的营业利润率是最高的

。去年全球主要的整车企业的平均利润是4.8%,9%近乎是这个平均数字的2倍了,所以这个利润率也是很高的。

从品牌层面上来讲,2005年进入世界五大品牌,在汽车企业中以最快的速度实现了品牌价值的提升,现代品牌的价值原来是43亿美元,去年增加到了90亿美元,起亚车也是从去年开始进入100大品牌之列,在整车企业当中现代车排名第七,起亚车排名第十一位,丰田的品牌价值是320亿美元,当然我们不如他们,但是我们作为一个发展中的企业,从2005年我们纵向跟过去的自己相比,我们品牌价值的提升速度是令人满意的、是非常快的。

我们刚才从销售、利润、品牌价值等几个维度分析了一下现代起亚发展的过程,那么到底是什么样的因素带来了这样一个发展成果?

二、现代起亚汽车成功的主要因素

企业的成长当然离不开种种环境因素的影响,所以我们要很好地应对环境,而在应对环境过程中所制定的战略是非常重要的,另外在产品定位、质量保证、样式设计、技术发展等层面如何更好地迎合消费者的需求,这也是非常的关键的。第三就是公司内部的组织文化、领导力以及工作流程、业务流程。我们从这样几个维度来分析一下现代起亚发展的原因以及成功的因素。

首先咱们从市场维度进行分析。现代起亚在多样化的市场当中,针对每一个市场制定的比较细化的市场战略,尤其是针对一些新兴市场在制定战略政策方面做的是非常好的,而有些汽车品牌往往把焦点放在一些发达国家,尤其像大众这些企业它的区域性产品的组合方面不是那么科学,我们在成熟市场、新兴市场的市场采取均衡化的发展战略,在这方面我们做的比较好,这个优点是什么?就是它可以起到相互弥补的作用,就是说欧洲的市场不好,我们还有中国市场或者其它的新兴市场的销量支持,如果新兴市场处于低迷状态,我们又可以把成熟市场做好达到均衡,金融危机以后正是因为采取了这样的策略从而保证了现代起亚的持续发展。而我们知道一些欧美的成熟企业往往把重点放在欧美,而欧美金融危机进入箫条以后,他们整体的销量就下降了,所以均衡化的发展战略正是我们发展的源动力。

在新兴市场我们的市场份额在持续上升,在中国市场2000年的市场份额是0.3%,去年我们的份额达到8.8%,所以我们在一些新兴市场比如说印度、巴西、俄罗斯以及中国市场等,这些新兴市场的市场份额是在持续提高的,而且在欧美市场我们的表现也是相当可观的。所以说我们在应对市场变化过程中,在战略层面来讲应该是做的比较不错。

第二,在这些新兴市场当中我们保持了自己的优势,尤其在2008年金融危机以后表现的尤为突出,2008金融危机以后,欧美市场我们的销量削减了一半,但是新兴市场我们保持良好的发展势头,尤其是在中国市场得到了持续、快速的发展,金融危机以后随着经济的箫条,尤其是大型车、重型车,家庭用的小型车方面我们在市场开拓方面做是比较好的,而且这样的汽车级别规划也是比较科学的。所以说在常用车型市场上,从车的款型上以及市场推广方面,在新兴市场上我们做的都是比较成功的。

因此当在欧美市场面临困境的时候,我们在新兴市场当中常用车的销量在持续增加,所以在这方面的销售、市场份额得到增加,而且在原来产品竞争力的基础上进一步扩大我们在新兴市场的产品线,并利用这样一个市场的机遇来确保了我们在市场上占有有利地位。除了通用、大众,我们往往能处于第三的市场地位。我觉得我们的内部文化当中我们的决策速度是比较快的,这也是我们取得成功的一个优势,在中国也称之为现代速度,有这样一个流行词,就是内部的运作流程以及决策的速度快也是一个成功的因素。

从生产的层面上来讲,在新兴市场我们建立这个生产据点方面是比较快的,尤其是金融危机以后面临困难的时候我们也是加快了生产布局,比如说在土耳其,当时我们建立了生产基地,1998年是在印度,所以在新兴市场我们的产业布局是比较快的,从而确保了抢占市场的先机。而且我们现在还有一个特点就是我们建工厂的速度是非常快的,这样的话我们的工期是比欧美或者其它品牌的整车企业缩短了一倍的时间,所以这也是我们占领市场中一个优势。

现在在9个国家我们建了很多工厂,在新兴国家的生产量占到我们全球生产份额的比例是2%,也就是说我们加快了布局的速度。像大众当然要比起我们快很多,特别是进入中国市场要快很多,所以他们在新兴市场占比更多,但是从发展速度来讲我们是比大众快的。

从生产策略来讲,通过我们的并购来扩大了我们的生产能力,某一个企业进军特定市场的时候有两种方法,一个是收购原来当地的工厂,像欧洲的福特都采取了这种策略,把那个地区原有的汽车企业进行收购,很快进入这个市场,短期内就可以实现规模的经济,当然这种策略有它的优点。还有绿地的方式,这是在先进的市场,适用于发达市场,新兴市场一般不太适用于Greenfield方法,而且把所有的生产设备、生产装备植入到对方市场方面并不是太容易,当然我们金融方面也面临一些问题,但是为了克服这种缺点,从开始我们建立的工厂以Greenfield这种方式建立的工厂,在我们看好的地方,选好地址以后,我们与当地协调,然后建立这个工厂。

这个方式最大的问题是生产设备,使它能够正常运转需要非常长的时间,刚才我们已经说过现代最大的一个特点是速度,我们采取这种比较快速的方式尽量使得我们的设备能够在短期内可以正常开工。

再有是我们的本地化战略,我们会找到适合当地发展的本地化战略,把它作为一个市场营销点,在新兴市场,我们如何不断扩大销售额,其中有一些欧洲的模式,像中国,我们有很多现代化的模式,在当地进行销售。进入到新兴市场之后,我们一般会采用原有的车型在当地进行销售,现代起亚在新车型上市的时候首先尽快投入到当地市场,这是我们现代起亚的另外一个特点。从客户方面也起到了非常好的积极作用。

另外一点,我们在进行营销活动过程当中最为重要的就是采取体育营销活动,在欧洲我们主要以足球为对象,在欧洲2002,在其它的一些国家比如美国的Super Ball,在印度是板球的体育运动,在澳大利亚是球的体育运动,我们根据当地的特色进行了一些相关的体育赛事的营销活动。在中国,2010年,我们为了提高我们企业的形象,我们集中进行了一些提高品牌竞争力相关的营销活动。

无论我们采取什么样的战略,实际上消费者最为关注的部分就是产品的质量,如果产品的质量没有竞争力的话,在任何市场都无法取得好的成绩,现代起亚汽车在产品品质方面也采取了积极保障产品质量的措施,从质量和技术水平方面付出了很多的努力。在2000年之后,现代汽车一直采取一种品质经营的战略,我们希望我们的产品能够上升到全世界最高水平的品牌。在2004年,我们已经赶上了丰田的水平,到了2009年,在整车的量产车当中,在质量方面可以进入到全球第一品牌的水平。过去我们说到车的质量就会说到丰田,但是现在我们可以说我们的质量水平已经接近了丰田的水平。内部的技术中有VBS技术,我们将持续进行改善,现在我们和丰田的技术水平已经非常接近了。2010年,有一款车在美国的评价当中已经获得了比较高的水平。

今年,品质指数IQS的指数,现代已经获得第五的排名,这里面我们需要看各个不同级别的车型,在这些不同级别的车当中一共有3个车被评为有较高品质的,比如劳恩斯车型、首尔车型、狮跑车型等,在对应的级别当中它们都是最优秀的,还有索纳塔等都获得了第三的排名,在各个级别的排名当中已经挤进了前三位,一共有7个车型在美国获得的评价进入了前三位,这是我们一个非常好的成绩。

有关产品性部分也获得了非常好的评价,在美国购买汽车的过程中,最多参考的一个非常重要的杂志,这里面会有一些排名,在2012年有2个车型被选到其中,像伊兰特是小型车当中必买的一个车型,这是一个非常好的成绩,劳恩斯进入了十大性能最好的车的排名当中。在客户满意度部分,现在还是雷克萨斯排在前面,我们2005年是第26位,但是2012年我们上升到第17位。

现代起亚车在最近几年的设计上有很大的变化,在设计方面也有非常好的表现,产品性上也有非常好的质量表现,像现代车有一个非常好的动力,起亚车有非常好的线条,可以说我们的产品设计已经非常好地获得了消费者的认可。从成果上我们可以看到现代的设计已经被授为三大设计企业之一。

从产品部分来讲,技术也是非常重要的,在技术当中,引擎发动机也是尤为重要的,在发动机部分从1991年开始韩国就已经独立开发发动机,已经开发出T和伽马、GDI发动机,还有4500和5000排量的车当中的发动机,在美国已经被评为十大性能优越的发动机,在3年当中我们一直保持在前十位的位置。之后有关伽马还有GDI的发动机在2012年也被评为世界十大发动机。从大型车5000CC一直到小型的1600CC的发动机,实际上我们现代的发动机也是非常有竞争力的,今后有关环保汽车、混合动力和燃料电池车,有关电池车部分世界的主要企业,我们和一些优秀企业被评为非常优秀的企业。现在我们现代车已经向欧洲出口一些环保类的燃料电池车。现在我们的方案是提升我们这方面的竞争力。

从这个流程上来讲,刚才我们说过要强化产品的质量,从质量方面我们将进一步的说明,在进行量产之前,我们要对零部件公司的产品进行质量监督,如果发生一些质量问题,我们在这个流程当中也设计了如果发现质量问题时如何解决,24小时在整个工厂、经销商对相关的质量问题进行监督。我们有试生产的过程,在试生产结束之后检查是否有质量问题,然后再进行量产。(GQMS)还有一些有关质量的研究所,如果出现质量问题的时候,我们要积极进行应对。

这些部分都是由人进行的,现代汽车集团也非常重视人力资源的部分,这里也有一些组织结构的问题,它共有5个核心价值定位。比如顾客优先、不怕挑战、沟通协作等,这是非常重要的,在现代汽车中最为重视的一个核心价值就是不惧挑战,面对挑战,进行不断的探索,把这方面作为集团公司共同享有的一个核心价值。

在1997年韩国受到金融危机的冲击过程中,韩国车在收购起亚汽车的过程中,事实上就是一个挑战过往传统的一个非常好的举动。在美国市场我们提出了10年10万公里的质量保修的新方案,它可以起到稳定美国市场的很好的效果。在新兴市场,因为灵活性是非常大的,我们采取了积极进入兴市场的策略,而事实上这为我们克服金融危机所带来的风险,起到了非常好的战略效果。

在这里最为重要的就是我们的企业文化,为了形成一定的企业文化,这里面我们就根据这种不惧挑战、迎接挑战的精神,此外就是保障产品质量,还有通过一些服务上的东西来进行保障。

再有是学习的部分,现代企业集团事实上是非常重视学习的,从过去的一些经历当中吸取教训,在今后不重犯过去同样的错误。刚才我说的10年10万公里的质量保证,在这里我们学习到质量是非常重要的,也知道消费者是非常重视质量的。进入到2000年以后,我们对一些其它品牌进行了很多参考,在学习丰田汽车的过程中,实际上我们获得了非常多的经验,将它应用到我们的战略营销当中。在1997年之后,我们一共新建了十多个工厂,在建立工厂的过程当中,我们也积累了非常好的经验,我们把它叫做积累的学习过程。2008年之后,这些从学习当中获得的经验也我们扩大生产规模取得了很好的积极作用。

从人的因素来讲,我觉得要引领这个组织的上层结构,也就是说领导能力是非常重要的。在2000年,当时提升品质作为我们领导层的目标,把所有的精力、所有的时间集中到产品的提升,这正是发挥领导力的效果,保证质量以后,我们在第二个阶段发展的方向从战略性决策方面,领导的能力以及领导的智慧,这方面也是确保我们在激烈的竞争力当中取得成功的一个非常重要的因素。

正如前面所说,企业的成功首先是适应环境的变化,适应环境的变化从这个层面来讲本地化、市场细分、成熟市场、新兴市场的这种均衡化策略很重要,我觉得现代是比较幸运的,在这方面做的还算比较好。第二是产品竞争力,这是一个基础,因为直接得到消费者反馈以及消费者的评价从这个层面上来讲,产品的质量、产品的技术以及产品的车型的设计,这方面现代起亚从90年代开始一直在积累,这种积累在2000年以后尤其是2008年以后得到了爆发。还有一点就是企业文化、组织能力以及不断学习的精神,综合起来成为一个企业的综合竞争力。金融危机过去了5年以后,现在金融危机已经接近尾声了,我们正面临一个新的时代,在汽车产业之中这种格局又在发生一些新的变化,现代起亚相信今后也会紧密的适应市场,以组织文化为基础,更好的适应现在的这种变化的市场,不断推出一些新的产品。

到目前为止我们对我们过去的总结以及对我们成功的因素的分析,当然可能也不是全面的,也有一些不足之处,今后也会进行持续的改善。

(文章来源:汽车)

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